Les vocaux de Nicolas Pasetti [Ep. 49] : l’Experience Map pour améliorer l’engagement des collaborateurs

INES 

Salut Nico, je suis ravie de t’accueillir dans les vocaux de YAGGO. Je voulais parler aujourd’hui avec toi de ce que tu as mis en place chez E-Team, qui s’appelle l’Experience Map.

NICOLAS 

Salut Inès, trop cool, enchanté de faire partie des vocaux de YAGGO. J’adore le concept et du coup, je suis très content de, comment dire, me confronter à l’épreuve et de te parler de l’Experience Map qu’on a mis en place chez, pour te mettre un peu de contexte. En fait, je voulais bosser sur cette expérience chez parce que c’est quelque chose qui nous permet de mieux comprendre les équipes et surtout de comprendre l’ensemble des points de friction potentiels à leur quotidien. Et ça, pour moi, c’est super important pour travailler sur plusieurs points, que ça soit l’engagement, la productivité, la satisfaction de venir bosser, et c’est un sujet qui est vraiment primordial pour moi, trop cool.

INES 

Donc moi, je ne connaissais pas du tout l’Experience Map avant d’en parler avec toi. Du coup, est-ce que tu pourrais me donner une petite définition de cette notion ? 

NICOLAS 

L’Experience Map c’est un concept au départ purement marketing qui s’adapte au produit. Et il faut se remettre dans le contexte et donc comprendre que ce n’est pas un gros mot. Aujourd’hui, on commence à comprendre que le collaborateur, comme le candidat, peut être un produit ou l’entreprise peut être un produit pour le collaborateur ou le candidat. Une fois qu’on a compris ça, on peut se mettre en place sur l’aspect de l’Experience Map. 

Alors l’Experience Map, concrètement, la définition, c’est que c’est une carte d’expérience qui décrit le comportement d’un utilisateur qui interagit avec un produit ou un service. 

Et c’est une méthode qui retrace ce que fait l’utilisateur, ce qu’il pense et ce qu’il ressent. Et de fait, je pense que t’as compris tout de suite que ça peut complètement s’adapter à une problématique RH. Parce que si l’idée de comprendre tout ce que ton collaborateur en fait va ressentir au quotidien, dans l’entreprise, dans les différentes phases qu’il va vivre au sein de l’entreprise, que ça soit sur une temporalité quotidienne, une temporalité mensuelle ou une temporalité de sa vie dans l’entreprise.

INES 

Ok, super clair. Et du coup, concrètement, toi comment tu l’as mis en place dans ta boîte ?

NICOLAS 

Alors déjà, il y a plusieurs étapes. La première, c’est de faire un état des lieux sur justement ton experience map, donc de faire un état des lieux sur ce que tu vas demander à tes collaborateurs. Là, je vais y revenir après la deuxième étape. 

En fait, c’est de faire cette experience map, de leur demander concrètement ce qu’ils ressentent. Et la troisième étape, c’est de préparer et de mettre en place les actions à faire pour pouvoir justement faire évoluer ta structure en fonction de cette experience map. 

Donc, la première étape, c’est de structurer ton experience map. Donc pour la structurer, il faut que tu découpes l’ensemble des actions de tes collaborateurs au quotidien ou dans les différentes temporalités au sein de ton entreprise. Ça va être quelles actions ils font pour venir au travail, leur parcours au travail, qu’est-ce qu’ils font quand ils arrivent au travail ? Qu’est-ce qu’ils font dans leur matinée ? Qu’est-ce qu’ils font quand ils sont en relation avec les clients ? Qu’est-ce qu’ils font pendant leur pause déjeuner ? Qu’est-ce qu’ils font dans leur après-midi ? Qu’est-ce qu’ils font quand ils repartent au travail ? Quelles sont toutes les étapes, en fait, qui vont rythmer leur journée du moment où ils partent de chez eux jusqu’au moment où ils rentrent chez eux. 

Tu as une deuxième temporalité qui est le fait de voir comment ils perçoivent et ce qu’ils ressentent au cours de leur vie au sein de l’entreprise. Donc là, ça va être les différentes étapes, les périodes pré-vacances, les périodes de vacances, les périodes post-vacances, les périodes de fêtes ainsi de suite. 

Qu’est-ce qu’ils vivent en fait tous ces moments-là, une fois que tu as déterminé en fait tous ces aspects, c’est à dire que tu as chaque moment de vie du collaborateur dans l’entreprise, et bien tu vas lui poser des questions, à savoir comment il ressent tel moment, c’est à dire comment ça se passe dans son trajet entre le quotidien, entre le départ de chez lui et l’arrivée au bureau. Ensuite, tu vas lui demander comment ça se passe, sa prise de poste ensuite, et ainsi de suite et ainsi de suite et ainsi de suite. Tu vas redécouper tous ces moments là pour lui poser des questions sur comment il se sent et surtout quels sont les points positifs et les points de friction qu’il va ressentir. En fait, justement, dans ces moments-là, donc ça, bien entendu, c’est la deuxième étape. C’est le fait de demander et de poser des questions à tes collaborateurs sur justement découvrir les points de friction et les points positifs. 

C’est à dire que ton collaborateur va peut-être lui-même découvrir des points de friction qu’il n’aurait pas perçus au préalable parce qu’il ne se serait jamais posé la question à savoir. “Tiens, finalement, je vis cette situation là” et donc du fait, le fait de lui poser ces questions, ça lui permet de se transposer, de prendre du recul sur cette situation et donc du coup, de pouvoir émettre un avis, un ressenti, ce qui est super important parce que tu vas pouvoir déceler des choses que potentiellement ton collaborateur n’aura même pas décelées. 

Et donc, une fois que tu as tous ces ressentis, ton travail, ça va être de pouvoir synthétiser tous ces retours, d’accentuer les points positifs et essayer de limiter ou d’anéantir complètement les points qui sont négatifs, les points de friction et donc la troisième partie, le troisième aspect de ton travail d’experience Maps, ça va être de dire voilà tous les points qui sont à faire évoluer et de faire une hiérarchisation en deux étapes, c’est à dire une hiérarchisation sur les points le plus importants pour l’évolution de ta structure, donc ceux qui ont été mis le plus en avant, qui peuvent paraître comme des points les plus limitants. 

Donc il faut vraiment faire évoluer et un deuxième ajustement, donc un deuxième classement par rapport à la simplicité ou non de faire évoluer ces points. C’est à dire que tu as un double classement qui te permet après de mettre une temporalité et une roadmap sur les différentes évolutions en fonction un de l’importance, deux de la simplicité donc nous chez en fait, on a fait cette expérience là en deux parties. On l’a fait sur une partie QVT. Et sur une partie job en tant que tel. 

Donc la relation au client, la relation au collaborateur ainsi de suite sur le côté travail en tant que tel et ça a super bien marché parce qu’on a relevé plein de points de friction. Alors sur le QVT, on était déjà très avancés, donc c’était un petit peu plus simple, mais on a relevé des petits points de friction en fait qu’on a pu faire évoluer sur le côté job. C’était hyper intéressant parce qu’on a pu relever des points de friction qu’on n’avait pas forcément perçus et que les collaborateurs ne nous avaient pas transmis, c’est à dire que ce n’était pas des points de friction entre les collaborateurs. Or, la direction, le management, c’était plutôt des points de friction entre la relation tripartite entre le collaborateur, le client et nous. 

Et donc qu’est-ce que le collaborateur pouvait avait le droit de faire avec le client ou non ? Et la manière en fait dont on le positionnait par rapport à ça, c’était super important parce que ça, du coup, nous a permis de rétablir une comment dire une hiérarchie en fait, pas une hiérarchie, mais une relation tripartite qui est beaucoup plus saine et dans laquelle le collaborateur se sent beaucoup plus reconnu et beaucoup plus valorisé. Et on le percevait pas parce que nous, on le percevait de notre côté, c’est à. Est-ce qu’on valorise le collaborateur en tant que manager ? Oui, c’est le cas. Et ce qui se sent valorisé par rapport aux clients. Non finalement n’était pas le cas et on a réussi justement à rééquilibrer la balance et ça a été ça a été hyper intéressant et hyper important pour nous.

INES 

OK, trop cool et du coup, combien de temps ça t’a pris en tout pour commencer à mettre en place cette experience map donc poser les questions, récupérer les besoins et puis passer à l’action.

NICOLAS 

Alors chez nous, on a pris un peu de temps. On a pris quand même bien deux-trois semaines pour se poser, pour réfléchir aux questions qu’on allait poser, à créer l’ensemble de la structure de la ligne de question et la ligne d’experience map. 

Ensuite, on a laissé à peu près trois, quatre semaines aux collaborateurs pour prendre le temps, c’est-à-dire qu’on leur a laissé l’Experience Map à chacun de leur côté, ils pouvaient la remplir quand ils le souhaitaient, revenir dessus et tout. Donc on leur a laissé un bon gros mois en fait pour le rédiger, pour nous donner leur ressenti. Et après il nous a fallu encore ouais, bien deux, trois semaines pour pouvoir mettre le plan d’action, donc pour la mettre en place et d’avoir la structuration, le recueil et la synthétisation, on va dire on peut compter entre deux et trois mois après. Je pense que aussi, du coup, ça dépend de la taille de l’entreprise. Mais en tous les cas, pour nous, c’est le temps que ça aille sur le côté opérationnel pur. ça dépend. 

Il y a des actions qui sont toujours en cours, tu vois, ça fait maintenant six mois qu’on a relancé la deuxième partie de l’Experience Maps sur laquelle il y a des actions qui sont toujours en cours. Et il y a des actions qui se sont faites dans les deux semaines qui ont suivi ou les trois semaines qui ont suivi. Parce qu’on était sur des choses qui étaient très simples à mettre en place et donc du coup, qui étaient pas forcément toujours prioritaires mais qui étaient importantes aussi pour les collaborateurs, parce que ça montrait la prise en compte du travail, de l’Experience Map comme quoi c’était pas un truc genre en mode, on met notre ressenti et puis au final, on s’en fout, Non, On a mis des actions qui étaient moins importantes mais qui étaient rapides comme ça. On sait qu’on a le ressenti, qu’on répond au ressenti et pour les choses un petit peu plus longues qui sont à mettre en place. C’est toujours en cours, mais dans tous les cas il y a eu une amélioration. Généralement, on commence à sentir même des choses un peu compliquées. On commence à sentir une amélioration au bout de. On va dire deux-trois mois parce qu’on sait que les choses ont été mises en place. 

Donc s’il n’y a pas une résolution complète du problème, il y a au moins une avancée qui apporte une reconnaissance justement à la parole du collaborateur. Et c’est ça qui est le plus important.

INES 

OK, merci beaucoup Nico d’avoir partagé tout ça avec nous avec transparence et pédagogie et je te dis à bientôt merci Inès de m’avoir invité pour en parler. 

NICOLAS 

Tu sais dès que je peux parler un petit peu, des sujets comme ça qui essaient de remettre l’humain au centre, je suis, je suis le premier à pouvoir faire avancer les choses ou essayer de faire avancer les choses. Donc un grand plaisir et je reviens quand tu veux.